Nadużycia i ich wykrywanie

Osoby pełniące jakiekolwiek funkcje kierownicze tworzą główny front zapobiegania nadużyciom i ich wykrywania. To menedżerowie nadają ton w dziedzinie przestrzegania prawa oraz zasad i procedur obowiązujących w firmie. To oni są odpowiedzialni za wdrażanie strategii zarządzania ryzykiem oraz za samo zarządzanie ryzykiem.

Przykład 1
W 2000 roku L. Dennis Kozlowski, prezes amerykańskiej grupy Tyco International powiedział w wywiadzie dla Business Week, że jego wynagrodzenie za rok 1999 w kwocie 170 milionów dolarów, w tym 130 milionów uzyskanych z tytułu posiadania pakietu akcji przedsiębiorstwa, było uzasadnione, ponieważ zarobił dla udziałowców Tyco 37 miliardów dolarów (Reingold, 2000).
Użył sformułowania „ja zarobiłem", co sugerowało, że nikt spośród pozostałych 180 000 pracowników firmy nie przyczynił się do wypracowania tego zysku.
W 2005 roku Kozlowskiego skazano za kradzież na szkodę Tyco, uznając go winnym popełnieniu szeregu nadużyć oraz fałszowania zapisów księgowych. Ujawniono, że prezes otaczał się królewskim przepychem, pozwalając sobie na takie ekscesy, jak wydanie przyjęcia z okazji urodzin żony, które kosztowało 2,2 miliona dolarów, zakup zasłony prysznicowej za 6 000 dolarów do apartamentu o wartości 31 milionów dolarów oraz zamówienie wyrzeźbionej z lodu kopii Dawida Michała Anioła, wyposażonej w wielkie przyrodzenie (nieosłonięte liściem figowym), z którego lała się wódka.

Przykład 2
Dyrektora zarządzającego pewnej firmy martwiła duża ilość kradzieży z magazynów. Na jego wniosek przeprowadzono dochodzenie, które wykazało, że ponad trzy czwarte personelu było zaangażowane w takie czy inne drobne kradzieże.
Gdy próbowano dociec, co wywołało tę plagę, jeden z pracowników przypomniał, że pewnego piątkowego wieczoru wiele osób widziało, jak dyrektor zarządzający wynosił pod pachą dużą paczkę papieru toaletowego (pobranego z magazynów). Żona prosiła go, żeby kupił papier, a on, pracując do późna, nie miał na to czasu, więc wziął całe opakowanie z magazynu, mając zamiar uzupełnić niedobór nazajutrz.
Historia się rozniosła; skoro dyrektor zarządzający tak swobodnie sobie poczyna, czemu inni nie mogą?
Przy dzisiejszym tempie prowadzenia interesów, procedury zatwierdzania faktur i nadzorowania budżetów są niewystarczające i nie zapobiegają sprzeniewierzeniom funduszy organizacji. Przed zatwierdzeniem faktury lub polecenia zapłaty menedżerowie poświęcają na sprawdzenie takiego dokumentu średnio od 15 do 45 sekund, pobieżnie rzucając na niego okiem w przekonaniu, że wcześniej ktoś już mu się przyjrzał i go zaakceptował. Dość często osoba zatwierdzająca płatność nie rozumie istoty kryjących się za nią transakcji. Mimo to w wielu organizacjach wymogi dotyczące podpisów i podział obowiązków wciąż pozostają głównymi mechanizmami nadzoru antykorupcyjnego. Defraudanci już dawno się zorientowali, że otwiera to przed nimi znaczącej wielkości pole do działania.

Przykład 3
Pewien menedżer, silnie uzależniony od hazardu, wypisywał fałszywe czeki wystawiane na autentycznych odbiorców, posługując się piórem kulkowym wypełnionym atramentem, który można było wymazać. Czekał zawsze na moment, gdy w gabinecie jego dyrektora zebrała się duża grupa osób, po czym pukał do drzwi i prosił o „pilny„ podpis. Dyrektor widząc czek wystawiony na odbiorcę, wobec którego firma rzeczywiście miała zobowiązania, składał podpis, nie sprawdzając dokumentacji. Następnie menedżer wymazywał nazwisko odbiorcy, wpisywał w to miejsce własne i realizował czek. Posługując się tą techniką, przez wiele lat sfałszował dziesiątki czeków, na łączną kwotę ponad pięciu milionów dolarów. Sprawa wyszła na jaw dopiero wtedy, gdy oszust wybrał się na urlop jako gość agencji bukmacherskiej i jeden z kolegów wykrył sposób, w jaki ukrywane były rozbieżności w zapisach księgowych.